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呼吁:超长车新标准尽早出台

作者: 时间:2009-1-28 18:55:00


访上海安吉迅达汽车运输公司总经理郑明华先生
Appeals for New Standard of Extra Long Vehicle
An Interview with Mr. Zheng Minghua, the General Manager of Shanghai Anjixunda Automobile Transportation Co.
撰文/张 颖
郑明华先生针对当前的金融危机环境提出,“弱势企业深挖洞,中势企业广积粮,强势企业不扩张。”
Mr. Zheng Minghua claims that enterprises should make full preparations for rainy days under current financial crisis.
作为上汽集团系列车型指定物流运输合作伙伴,上海安吉汽车物流有限公司经过近几年的稳步发展已经成为国内最大的专业汽车物流公司。2008年12月的一天,本刊记者采访了其旗下的分公司——上海安吉迅达汽车运输公司,总经理郑明华先生儒雅睿智且不失灵活,客观较真又充满幽默,给记者留下了深刻印象。
安吉汽车物流有限公司隶属于上海汽车工业销售总公司,是目前全国最大的第三方汽车物流企业,业已形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,年运输能力超过50万辆,公司在全国范围拥有20多家轿车仓储配送中心。
我们采访的上海安吉迅达汽车运输公司为六大分公司之一,其坐落于嘉定区安亭镇汽车工业园区,拥有大型专业轿车驳运车300多辆,车型以解放系列为主,另有少量汇众重卡,2008年下半年最新采购了30辆上汽依维柯红岩系列牵引车。拥有自己的维修站和配件中心库。公司员工近千人,年产值超过2亿元人民币。

成绩之后的危机感
2008年下半年,受全球金融危机的影响波及,我国的轿车产销量亦出现了明显的下滑。2009年轿车市场也不容乐观。据了解,采访的当天,郑总及公司管理层一清早就“如何应对09年的严峻形势”的问题进行商讨。郑总说,“公司根据市委的精神,制订出09年动员口号‘坚定信念度难关,加强管理保经济,科学理性谋发展’,围绕‘度、保、谋’3个字开展工作。找差距、定措施,应对明年的难关,并确保公司围绕科学发展观理性发展。”
他介绍道,2007年公司推行“和谐稳定发展”,重点在驾驶员的培训和管理方面,经过努力获得了上海市组织部的高度认可,并获得了表彰和奖杯。2008年公司的发展口号是“练好硬功,强势管理”。其具体含义包括:首先要把经营成本控制做细做强;其次,加强集团外市场开发。原来集团外客户实现“2400万元”的销售额成为了瓶颈,很难逾越。2008年经过大刀阔斧的改革,已和广本、丰田、北京现代、奇瑞、夏利、华普、昌河、哈飞、金杯等多方面建立了合作关系,集团外的销售额(全年)已经突破6000万元人民币。再加上大众、通用等集团内销售额,2008年全年可以完成2.6亿元。尽管已经上交了一份很好的销售成绩单,但郑总表示,全年80%的利润来自于上半年,在成绩面前也明显感到了今年的危机。
回顾2008年,郑总说,“这真是多灾多难的一年,1月的雪灾,驳运车出不出去;2月,公司提出“今年过年不过年,完成任务再团圆”的总动员口号,经过奋战终于在年后抢回一些1月损失的份额;3、4月份,油价开始上涨,成本影响初显;5月份,汶川地震的事件就更大了,德阳、青海,四川等地沿线几近瘫痪,公司想尽办法保证汽车准时交付,派上用场。于是在附近建立小的集散场地,先通过驳运车将汽车集中运到场地,然后再由人一辆一辆开过去,确保销售不脱节,把大众,通用生产的车送到需要的基地。6月份又出现了历史上最大规模的油价上涨,据统计,仅由于油价上涨的因素,导致后半年的利润损失了600万元。7月,为了迎接奥运会,北京、天津驳运车已经开不进不去,迂回绕道最多要多行驶600km,仍然要想尽办法送到经销商手里。驾驶员往返一次送货最长的时间需要两个月才完成。据介绍,上汽集团赠送给奥运会的2300辆车的运输任务也是由安吉迅达保质保量安全完成的。值得骄傲的是,奥组委对其圆满的完成了运输任务给予很高的评价。

成熟管理经验应对当前困难
郑总对于企业的管理有着相当多的经验与心得,他针对当前的金融危机环境提出,“弱势企业深挖洞,中势企业广积粮,强势企业不扩张。”在恶劣的金融危机环境下,弱势的中小企业保命要紧,尽量不要让经济寒流侵袭影响,守住市场,并促进管理进一步提升。中势以及强势企业目前也许情况良好,但可能由于它的上游或者下游企业资金链断裂而拖累到,因此当前对合作伙伴的选择要更加理性,合作伙伴的风险就是企业自己的风险,具有很强的连带效应。
他还认为,当前的环境下,传统的四大经营理念也将受到挑战。第一,投资拉动经济,即明天的钱今天用,经济上行发展时期是可取的,但当前情况下,不管个人、家庭,还是企业都要认真思考每一份投资的必要性;其二,规模拉动经济,就是传统意义上的大而全,或者“大鱼吃小鱼”,现在要看的是行业竞争力, “船小好掉头”,企业规模某种程度上说并非越大越好;第三,速度拉动经济,可以理解为“快鱼吃慢鱼”,经济上行时期这也是很好的策略,可以拿到最优惠的政策,享受到最新鲜的市场元素,但在经济在下滑的时期可要当心,吃到嘴里很可能是滚烫的,也可能是苦的;最后,三鹿奶粉事件带来的思考更多,低成本战略形成价格优势,占领市场,用质量、服务、安全作为代价,也就是用企业的生命为代价,换取暂时的发展和成功,并非长久之计,很可能最后是鸡飞蛋打。他说,这四种模式在当前这种形势下都会受到冲击,都值得认真思考。

基地化运作
在美国,COEA公司(通用汽车物流)装载率80%是比较领先的,而安吉迅达公司装载率可以达到83%,如何保证的呢?郑总说,依靠基地化运作来实现的。比如,安吉迅达的基地是上海、天津、沈阳3个基地,而合作伙伴公司B的基地在上海、广州、柳州,公司C的基地是上海、青岛、烟台,公司D的基地在上海、河南、深圳……这样每个汽车物流公司都有自己的基地,大家资源共享,每个公司开发市场也不需要重复投资。另外,各基地还可帮助负责返程配货,确保不空驶。由于对线路研究透彻,成本越做越精。安吉迅达目前的合作公司有18家。
郑总说,尽管金融危机对美国通用造成很大的影响,但通用在中国的发展还是良性和健康的。通用在上海、烟台、沈阳、柳州都设有生产基地,生产不同系列的车,布局合理,从汽车物流角度考虑堪称是最佳模式。中国由南到北这么多的点联动,经营成本降低,而反观大众,如果从上海发车出去,到其它地方如果没有集团外客户的运输任务,恐怕回来就要空驶了。因此,安吉迅达往往借助通用的基地优势,与大众联合做运输。
他指出,物流行业“资源是本,运力是根”。资源是企业与企业合作的基础,18个合作企业就相当于18个分公司,迅达的车运到当地,当地可以配货。是非常成熟的汽车物流模式。说到安吉的优势,不得不提强大的IT信息管理系统,2003年这套系统就开始使用,全国联网领先行业,并结合GPS系统,能够掌控新车运输全过程。

超长车法规滞后
郑总指出,技术与运营方面最大的瓶颈就是汽车加长问题,上海路政的相关法规至1975年以来就没改过,仍然以16.48m为限,超过就算超标。1975年的时候高速公路还是很少见的,而现在已经非常多了,标准也该随之更改,但却这么多年没有变化。2005年4月30日,交通部以明传电报的形式向各省区市交通厅(局、委)发出《关于做好商品车运输专用车辆管理工作的紧急通知》,声明对4月1日以前入市并不超重、车货总高4.3m以内、总长20m以内,总宽3m以内的商品车运输专用车辆按《超限运输车辆行驶公路管理规定》(交通部2000年第2号令)办理超限运输通行证,各地交通执法人员应予以放行。但是,这项重要的补充规定却在现实中屡屡“碰壁”,很多执法人员对司机持有的明传电报不理不睬,汽车物流企业依旧承受着罚款的厄运。
政府也曾颁发双超证给安吉迅达公司,但在运营中仍然被罚。以罚代管,以罚代教,一年下来,罚款就超过500万元。企业的生存空间越来越小了,路政的不作为,导致运输环节越来越恶化,是当前客观的状态。郑总对这种状态很气愤也很无奈,曾经在各种场合多次呼吁,希望早日出台相关新标准。
据了解,新政还处在讨论阶段,至今没有出台,长度规定可能在20~25m范围之间。他说,目前汽车物流运输装6辆轿车是亏损的,公司的盈亏平衡点是每次运9辆车。
郑总说,另外一种现象就是国内的不公正竞争,如内蒙古不超过21m长是合法的,柳州的相关规定则是20m,而上海市是16.64m以内为合法,各区域规定不一致,导致很多同类公司注册到其它地区,财政收入外流。

 

来源于《商用车与发动机》

 

 
 

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