《汽车观察》 汪涛

 

 

百年清华对中国各个阶层、领域的影响是巨大的，而对于清华大学来说，其对中国汽车工业的巨大贡献，用一串名单便可以彰显。在中国自主品牌牢牢占据主动权和领导地位的商用车领域，清华大学“制造”出来的许宪志、方红卫、黄刚成为了标志性的人物。

在清华的百年校庆庆典现场当这三个人物同时出现在公众视野的时，他们背后所代表的中国商用车企业势力和制造水平，也足以让全球所有的商用车巨头侧目。

 

 

 

八年之前，当东风与日产全面合资时，作为中国最大的汽车合资企业东风汽车有限公司旗下的中重型商用车事业部，东风商用车公司随后导入了日产的管理方式。黄刚全程经历了这场变革，也就是在这场变革的过程之中，他最终成为这家公司的掌门人。

一组最新的数字或许可以说明这场变革的成功，在国内中重卡行业增幅放缓的市场趋势下，东风商用车公司依然呈现良好的增长态势。4月份，公司销售汽车3.8万辆，同比增长14%，今年前4月累计销售汽车13.6万辆，同比增长22.9%，东风品牌中重卡继续居行业第一。

继一季度领跑国内中重卡行业后，黄刚领导下的东风商用车公司在二季度伊始表现依然坚挺。在重卡市场，东风成为行业领头羊。其中东风商用车公司4月份销售重型车2.1万辆，前4月累计销售重型车7.8万辆，继续保持高于行业的增长态势。在中卡市场，东风继续巩固行业领先地位。4月份，东风商用车公司中型车销售7552辆，前4月累计销售2.2万辆。

前4月，东风商用车公司本部销售超过7万辆，同比增长18%，本部销量的提升有力拉动东风十堰基地相关产业链的发展。此外，东风商用车子公司也有不俗业绩，东风柳州汽车有限公司前4月销售汽车超过5万辆，同比增长51.8%。

如果对照四月整个中国汽车市场同比负增长的销售数据，东风商用车公司的增长更是难能可贵。不过，黄刚并不觉得意外，在他看来，这一切都理所当然。先前，在本年度上海国际车展期间，他对媒体表示，“东风有42年的积累，过去几年在整个商品平台的竞争力提升、营销转型等多个方面的努力使商品力和营销力同时增长，公司的经营管理和运营的能力得到持续提高。”

事实上，正是在和日产全面合资之后，东风商用车的产品开发流程才真正得以国际化。也就是在国际化的视野之下，东风商用车公司成功开发了东风天龙重卡平台，从某种程度上说，黄刚与东风天龙是同进退而共同成长起来的。

众所周知，在天龙的开发中，东风商用车引进了日产的CVE（首席车辆工程师）模式。CVE是整个项目的负责人，职责是要把研发中所有出现或者可能出现的问题汇总，找到可以解决问题的相关部门制定出解决方案，并监督问题的解决。

而其后，东风天龙的成长反过来促进了东风商用车全价值链的流程再造。黄刚便说：“天龙的成功，不只是一个商品的成功，更是一个团队的成功，东风商用车的事业团队在天龙的成长过程中得到了历练和进步。”

这绝非仅仅是一个谦虚的表态。先前，在上市后的半年时间里，天龙一直销售不畅，黄刚跟他的同事很快认识到，产品结构调整到位不代表客户的认可到位，内部检讨和反思成为理所当然。针对市场反应僵化，东风商用车和黄刚在内的管理层都做出了一系列改变。

作为一个充分竞争的汽车市场，营销成为东风天龙转型的开始。2007年，东风商用车在天龙系列产品上实行了分品系营销。“分品系营销主要解决的是营销专业化的问题，通过分品系营销让我们的营销人员能够从本质上理解客户的诉求，达到将合适的车销售给适合的客户的要求，实现为客户提供完整解决方案的目标，从而实现客户满意度的提升。”后来在介绍这种全新的营模式时，黄刚如是说。

发生变化的还有制造系统。如今，搭载东风新一代dci11发动机的东风天龙在市场上“一车难求”。而就是这款发动机，也是东风在消化吸收雷诺技术基础上针对中国市场和客户进行二次开发、具有自主知识产权的产品。随着天龙被市场广泛认可，生产这款发动机的东风商用车发动机厂，也告别了多年的低迷期，其制造能力得到了升级，并开始与国际水平逐渐接轨，这也是黄刚跟他的团队预料之外的惊喜。

或许，现在黄刚领导下的东风商用车公司所表现出来的强势，在两年多之前便已经奠定基础。早先，从2008年开始，东风商用车建立起统一的生产管理信息平台，并真正做到了订单式生产。

这个平台在金融危机的冲击之下表现出色。无论是阶段性市场低迷，还是其后延续至今的持续高产，在这个高低起伏的过程之中，黄刚和东风商用车公司都收获颇多。应对市场急剧变化所必需的生产组织、运营管理、成本管控等一系列攸关企业持续发展的关键能力，使黄刚和东风商用车公司都走向成熟。

也得益于在金融危机动荡岁月中的优异表现，2010年年初，黄刚正式成为东风商用车公司的掌门人。这一次，摆在他面前的最大挑战，依旧是市场的起伏不定。还是在本年度的上海国际车展期间，黄刚的预测显示了他的战略眼光，他表示，继2010年销售130万辆、成为全球最大的中重卡市场之后，中国的中重卡销量不可能再有大的增长，企业对销量增长不应抱有太高期望。2011年以及整个“十二五”期间，中国中重卡市场规模都不会有多少增长，而今年的销量还将低于去年。

但黄刚仍然希望东风商用车进一步提高市场份额，尽管东风目前在这一细分市场是老大的角色。不过，与此相对应的是，黄刚开始更多的关注海外市场。还是一个带有战略性眼光的布局，先前，在东风天龙对外发布的翌日，东风商用车公司海外事业部宣告成立。在充分利用中国市场站稳脚跟之后，东风商用车公司显然希望天龙能够走向世界，这个使命被交给了黄刚。

对于这个使命的完成，黄刚定下了基调：着力提升品质和品牌，强化东风商用车技术领先能力，加速推进营销方式的构建和完善。这个基调，与东风天龙在国内成功的步伐如出一辙。而已经熟悉了这个过程的黄刚，显然已经准备好了。

 

 

 

如果说黄刚通过东风与日产的全面合资而不断吸取国际化的素养的话，那么对于方红卫及其领导下的陕汽来说，固守本土文化让他们度过了难关并不断向前。

机遇跟方红卫开了一个玩笑，在其刚刚就任陕汽集团董事长之后，国际金融危机便席卷全球，重卡行业惨遭冲击，国际出口几乎停滞，国内需求大幅下滑。

虽然产销量的下滑让陕汽集团产供销等各环节均出现了不同程度的状况，早前连年高速增长掩盖的矛盾全都暴露出来了，但是却给刚上任的方红卫一次充分施展自己才能的机会。

方红卫的从业经历让他足以应对这场危机。从清华大学毕业直接到陕汽工作之后，他担任过制造总厂汽研所试验技术科科长、财务处副处长、副厂长、销售公司总经理、陕汽集团公司董事等多项职务，对不同部门的熟悉以及步调稳健、有条不紊的职业生涯，使他有机会发掘其在各领域的实际领导能力。而在陕汽从原中国重汽联营公司中分离出来两年后，年仅35岁的他便被任命为陕汽集团的总经理。

战略调整和完善成为理所当然，在危机面前，方红卫为陕汽确立了“做强重卡，做大商用车，培育新的增长点，实现可持续发展”的发展战略。在保证重卡产销规模突破10万辆的基础上，积极寻求在中卡、客车、微型车、关键零部件等方面的全方位发展，形成合理的产品组合，增强抗风险能力。

“全国一年汽车销量1000多万辆，其中20%为商用车。在商用车中20%为重卡，其中15吨以上的重卡大概仅占50%。陕汽所处的市场空间很小，有任何波动，都是致命的。所以要拓展空间。”对于选择这样的发展战略，方红卫曾如此解释。

在这一战略的指导下，陕汽重组了陕西汉江微客。随后陕汽30万辆产能的微车基地在宝鸡正式开工。此外陕汽集团还联合西安交通大学、长安大学等成立了国内首个重卡新能源实验室。目前陕汽的CNG、LNG重卡、混合动力重卡等新能源汽车的研发已经走在同行前面。这或许也是方红卫和陕汽长远的战略选择。

对于方红卫领导下的陕汽集团来说，以“德赢天下”统领的“德文化”已被业内熟知。它成为陕汽宝贵的精神财富，也被方红卫看做企业实现可持续发展的重要支撑。在应对危机的过程中，方红卫对原来的企业文化、价值观、发展愿景等进行了重新梳理。

方红卫这样阐释他眼中的“德文化”：“德”并非单指厚道，而是自愿地做正确的事。“德赢天下”总结为三句话：“天人合一，知行不二，惟赢是执”。具体解释就是，顺应自然，会借势，行大道；认识到了就要立即行动，保持认识和行动的高度统一；在市场竞争中，充分调动各方资源，完成“德文化”的最高追求，即“赢”。

就是在这样一种中华本土文化精髓的指导下，在危机到来的2009年，方红卫提出要推进企业商业模式的转型——由传统制造销售型向“服务型制造”转化。“当技术和产品发展到一定程度后，不能再拼成本，未来的核心竞争力是服务。而且做服务的成本很低，有时候送很多东西，别人不一定高兴；而说两句暖心的话，可能就会打动别人”。方红卫这样理解他眼中的“服务型制造”。

在推进战略转型的同时，方红卫领导下的陕汽集团，也开始在营销上进行更大规模的造势，从2009年开始，陕汽冠名全国超级卡车越野大赛到现在，已经进行到了第三届，2011年5月又开始了一个名为挑战三高（极寒、极高、极热）的活动。与产品、生产、技术等多个要素一起发力，支撑陕汽平稳度过金融危机的冲击，并保持高速发展而延续至今。

数字可以说明一切，2009年陕汽销售超过7万辆，而到了2010年，在山东重工旗下以潍柴动力为核心的黄金产业链护航下，陕汽实现了10万辆的销售目标。进入到2011年之后，陕汽将目标定在13～15万辆，“十二五”末要实现20万辆～25万辆的目标，与2009年投资的微车项目一同挑战2015年50万辆～60万辆目标，实现收入千亿元。

 

 

 

利润从不足3个亿到超过20个亿，一汽解放只用了两年时间，创下了这个诞生了58年的商用车自主品牌的新纪录。

一汽解放党委书记兼常务副总经理许宪志，与黄刚和方红卫一样，他同样毕业于清华大学汽车系。在一汽解放青岛工厂历练多年之后，如今的许宪志，不仅是一汽解放这个最新记录的见证者，也是这个记录的创造者。“2009年一汽解放利润还不到3个亿，但是2010年我们利润一下超过了20个亿。”许宪志后来很自豪的对媒体公布这组数字。

自豪绝不仅仅来自数字，作为目前一汽解放的当家“花旦”，解放J6重型车及重型柴油机获得2010年度国家科技进步一等奖，成为继东风“猛士”获得2008年度国家科技进步一等奖之后的第二个汽车产品摘得该奖项。事实上，在一汽解放盈利能力暴增的背后，正是解放J6投放市场持续两年的热销。这款曾经让一汽集团耗时7年、耗资7.3亿元开发出来的全新一代重型卡车，已经成为一汽集团自主版块旗下的“利润奶牛”。但一切来的并不顺利，2009年，解放J6销量只有不到1.8万辆。这与许宪志和一汽的期望还有相当的差距。在这种局面面前，清华“制造”的又红又专精神在许宪志身上得到了淋漓尽致的体现。

也就是在这一年，许宪志对国内物流市场及卡车用户群体进行了全面而深入的走访调研，行程遍布山西、河南、江苏、云南、新疆等十几个省市区，走访了数十家经销商、近百个大用户，力图在终端发现问题，并在终端及时解决问题。

这种亲力亲为的作风，使得许宪志对当前的物流运输市场有了更深刻的了解，并能制定出一系列高效的决策。在他的主导下，2009年，一汽解放推出一系列技术含量、性能和性价比非常高的总成及整车产品，打造行业内最为齐全、完备的产品阵容。其动力覆盖130至460马力，满足4至13升8种排量的动力需求。从轻卡到重卡，目前解放旗下已经拥有J6重卡、解放奥威、悍威、新大威、赛龙、赛麒麟等全系列多平台产品。

在亲自到一线市场去体验之后，许宪志为一汽解放的营销观念进行了更新总结：“前移、对接、快速反应”。在借鉴丰田TPS管理方式的基础上，一汽解放根据自身特点，在研发、制造、营销、服务领域形成有效联动，大大提高了执行力。

许宪志的心血并没有白费，仅仅过了一年，2010年解放J6的销量便翻了两番，一举超

过6万辆，而且，受制于产能准备不足，市场仍有大量订单等待交货。“目前，位于长春的解放工厂正在开足马力生产，另外，今年一汽青岛工厂也将增设解放J6产能。”许宪志透露说，他预计，在产能进一步提升的前提下，2011年解放J6销量将超过8万辆。

与此同时，针对解放品牌的技术研发和换代产品开发仍在加速推进。目前，一汽J6下一代产品J7开发已经启动，预计2015年前投放市场。此外，一汽还将开发国内首款排量15升的高效柴油发动机，用于匹配未来投放的解放高端商用车产品。 在许宪志的主导下，一汽解放商用车显然也找到了久违的市场感觉。

结语：

无论是黄刚，还是方红卫、许宪志，他们只是众多清华汽车人中的杰出代表，这个群体的名单足够长。在他们身上，清华毕业生传统的低调务实作风，依然清晰可见，“又红又专”仍然是他们共同的标签。而在全球化时代，既能从国际化的视角去审视制定战略，又能以中国传统文化的精髓去治理企业，清华“制造”的中国汽车企业的脊梁，显然已经越来越应付自如。