是陕汽自己而非重汽，在惯于联合综治的大集团发展遇阻后，单兵作战或可为陕汽提供另一可行性方案，重新折桂的胜算有多少？

　　对于既没有销售权又背负了两亿元债务的陕汽来说，世纪之交算不上好光景，一桩看似般配但并不幸福的“婚姻”于1999年走到了尽头。

　　而这远未结束，一切才刚刚开始。

　　1998年，陕汽以引进德国曼大客车底盘先进技术等优良资产为基础，与陕西正发实业有限公司、省技术进步投资有限公司等五家企业联合组建陕西欧舒特汽车股份有限公司，解决了陕汽长期以来有先进技术和优势产品而无发展资金的尴尬，初步尝到了现代企业制度的优越性。

　　就在陕汽焕发勃勃生机之时，结构庞大的原中国重汽却像一架破败的马车，一步步使集团坠入整体巨额亏损的深渊，陕汽产出的全部利润也被其亏损黑洞吸食得不见踪影。“不能再这样亏下去了！”中央政府显然意识到这一点，1999年国务院派专门调查小组到原中国重汽进行调查，调查结果是整个集团亏损87个亿。

　　集团亏损是致命伤，除此之外，分家的另一导火索还体现在集团内部僵化的体制和管理模式上。原陕汽高层这样回忆着：“集团旗下各个企业之间的协作效率十分低下，陕汽就只能管生产，销售是由整个集团决定的，这样下去会严重脱离市场，是典型的集团内部计划经济。”加之上世纪90年代中后期，重卡行业受经济宏观调控的影响出现疲软，陕汽的日子几乎撑不下去了。

　　“很显然，已经不能再以行政手段把他们绑在一起，否则会越来越没有活力。”2000年7月，根据国务院的安排，原中国重汽一分为三，把各个企业下放到地方进行管理：其核心主体部门保留中国重汽的称号划归山东省管理，济南重汽改称中国重型汽车集团有限公司；重庆重汽与陕西重汽分别下放重庆和陕西地方管理，组建为重庆重型汽车集团有限公司和陕西重型汽车集团有限公司。

　　败亦可喜，在惯于联合综治的大集团发展遇阻后，单兵作战或可为陕汽提供另一可行性方案。划归陕西省政府后，陕汽有了独立的自主权，同时，陕西省政府和西安市政府也都如获至宝：“不可否认，汽车工业是个密集型产业，它能够带动的东西太多了，对地方经济的发展有极大好处。”

　　当陕汽试图以“更聪明的方式”试水商用车秀场时，等待他们的倒未必是令人满意的启程。分拆后，由于陕汽背负过多的债务，产量也只是当时济南重汽的1/4、红岩重汽的1/2，生产没力量、销售无网络，业内普遍怀疑陕汽能否生存下来。越萧条越下注，是陕汽对抗危机时刻的黄金法则，这一次更让陕汽在复苏竞赛中赢得先机，在众多疑问声中，陕汽开始了第三次创业。

　　张玉浦还是张玉浦，只是自己身上的职务已由原来的陕西汽车制造总厂厂长变成了陕西汽车集团有限责任公司董事长，这种变化一度让陕汽成为了各个领域的学习者，同时也让陕汽抓住了快速发展的机遇。联合陕西东隆集团等多家企业共同整合宝鸡华山车辆厂，组建起产权多元化的陕汽集团；又通过与湘火炬、康明斯、中集集团等国内外知名企业的资产重组把陕汽发展成为辖20家子公司的企业集团。

　　彻底跳出危机阴霾的陕汽，究竟还有哪些不确定因素，而又能被寄语何种期望？当东家不再反对东家，解脱式深耕即将续演一个世界级商用车企业的华丽转身。